Problème fondamental
et solutions pour les grands projets de transformation

La cause fondamentale des échecs de grands projets de transformation est l’écart entre l’organisation formelle mise en place et la réalité sociologique de l’entreprise. Dans ces conditions, les acteurs ne font pas preuve de la bonne volonté nécessaire à l’effectivité des livrables. La solution adoptée est la délégation du pilotage à un ou des managers expérimentés. Les solutions concrètes consistent à ré-arbitrer le projet pour l’adapter à l’entreprise. Les solutions innovantes efficaces existent au travers du mouvement agile.

Explication de l’échec des grands projets vu sous l’angle humain et sociologique

Nous avons vu dans l’article « Fondement de l’action collective » quels sont les modes différents de fonctionnement entre le coopératif « naturel » et le collaboratif « construit ». Nous avons vu également que le collaboratif est une surcouche du mode coopératif, il s’appuie dessus et ne le remplace pas.

Nous avons enfin vu les conditions de réussite qui exigent un fonctionnement coopératif de terrain de qualité fondé sur la bonne volonté et bien articulé avec le fonctionnement collaboratif du projet.

Dans le cas d’un projet problématique, nous avons généralement collé une organisation collaborative formelle (le projet), qui peut être de bonne qualité technique, sur une organisation hiérarchique en silo (l’entreprise). Mais, surtout, nous l’avons fait sans avoir finement analysé et adapté le fonctionnement « sociologique » de l‘entreprise et la gestion de projet (structure, fonctionnement).

La collaboration (conceptuelle) se heurte au substrat coopératif de l’entreprise (vécu concret).

Cela veut dire que les acteurs du projet ont des intérêts, des motivations, des priorités, des règles, des modes opératoires voire des instructions provenant de l’entreprise orthogonaux au projet. A la limite extrême, les acteurs ont la bonne volonté minimum de ne pas se mettre en faute évidente en ne livrant pas du tout.

Les acteurs répondent dans leur espace de liberté à la demande formelle sans chercher à rendre le livrable opérant (qualité) ou à respecter à tout prix les conditions de délais et charges définis. Ils répondent formellement au besoin exprimé (je fais ce qu’on me dit de faire) et non à l’attente réelle.

Cela est valable à tous les niveaux mal adaptés du projet et peut remonter au niveau directorial. J’ai vu des ressources clés retirées de projets, des instructions « étranges » données aux équipes d’un silo (interdiction de communication, mise de côté du projet, etc.), des conflits d’intérêts insolubles entre divisions, etc.

Les soi-disant absurdités et bêtises correspondent en fait à des décisions et des jeux d’acteurs rationnels dans leur déclinaison locale et limitée : optimisation des critères réels d’évaluation, évitement des pertes et risques, prise de bénéfice avec investissement minimum, etc. Elles sont donc prévisibles si nous avons l’empathie suffisante pour comprendre la situation concrète des acteurs.

Au niveau global, la somme est clairement négative et contredit le principe « vice privé, vertus publiques ».

Les solutions adoptées

La compréhension de ces phénomènes est généralement informelle, intuitive. Les problèmes locaux sont perçus et appellent des solutions symptomatiques, souvent structurelles, qui peuvent avoir une certaine efficacité.

Par exemple, affecter des ressources à 100% sur le projet, nommer un directeur de transformation digitale quand le marketing, les opérations et la DSI n’arrivent pas à fournir dans les objectifs, les délais et à se mettre d’accord sur les priorités, mettre en place un plan de changement incluant une communication projet quand il apparait incompris, etc.

Il n’en reste pas moins que nombre de projets ont été sauvés par la prise en main par un ou une petite équipe de vrais managers expérimentés. Ils ont l’empathie et la compréhension humaine des problèmes et surtout un fort soutien de la DG.

Ils corrigent les dérives en appliquant intuitivement les principes décrits plus haut notamment en réadaptant le projet à la réalité sociale de l’entreprise, quitte à le redécouper ou le réduire drastiquement.

La différence de coût entre la prévention et la cure est énorme. Elle se ressent dans ces projets que je qualifie de demi-échec : un résultat est obtenu mais très éloigné des objectifs initiaux de performance, périmètre, délais et coûts. La tentation est malheureusement beaucoup plus grande d’ajouter des couches de contrôles formels.

Les processus et KPI, reporting divers et de plus en plus fréquents, supportés par des équipes dédiées de contrôleurs de gestion, se multiplient. Ils n’ont pas de résultats probants car déconnectés de l’action managériale réelle, mais avec un coût interne non négligeable. Un thermomètre couteux, souvent biaisé, sans médicament. Cela vaut également pour l’activité générale de l’entreprise.

Je recommande sur ces sujets la lecture des ouvrages facile d’accès (par rapport à la plupart des publications de sociologues) du sociologue François Dupuis, « Lost in management et La faillite de la pensée managériale ».

Innovations en cours et résultats : une vision des enjeux

Un certain nombre d’innovations dans les pratiques se diffusent actuellement. Il y a eu l’Agile et toutes ses déclinaisons, les réflexions sur l’architecture d’entreprise, mais également le delivery continu, le retour à des groupes ou tribus ayant une responsabilité globale sur tel projet, les organisations non hiérarchiques, etc. L’orientation responsable de certaines entreprises ou l’économie « Frugale » venu d’Inde (low cost et hyper low cost) entrent pour moi également dans cette vague.

Ces innovations, quand elles sont appliquées dans des organisations favorables (start-up, entreprises fondées sur la science, ou entreprises en difficultés ou avec un très fort soutien managérial et beaucoup de pragmatisme), aboutissent à des gains de productivité, de performances et de qualité absolument inespérés. Nous parlons de gains qui se comptabilisent en dizaines de points ou, pour être plus concret, à l’échelle des compagnies d’assurances, en centaines de millions d’euros.

Elles ont toutes pour point commun d’améliorer fortement l’inscription du projet dans le champ de rationalité limitée des acteurs : responsabilisation des équipes sur un résultat concret, accélération de l’obtention du résultat, adaptation de la structure hiérarchique au processus de production, coopération des compétences diverses, etc.

S’adapter au champ de rationalité limité des acteurs aboutit à donner du sens. C’est beaucoup plus puissant que de vouloir contraindre l’obtention de résultats hiérarchiquement par la formalisation, le reporting et par l’individualisation la plus poussée du contrôle de la performance.

La pression sociale d’un groupe humain concret auto-organisé encourage la bonne volonté en intégrant le jugement sur l’attitude, l’esprit, l’engagement. Elle est beaucoup plus efficace que la structure formelle qui ouvre en réalité un champ plus vaste au jeu des acteurs et aux stratégies d’évitement.

Cette différence de performance est particulièrement manifeste dans des organisations nativement administratives comme l’assurance.