Fondement de l'action collective

Les deux modes d’actions collectives que sont la coopération et la collaboration sont définis. La collaboration en tant que mode formel s’appuie sur le mode archaïque de coopération. Le fonctionnement de qualité d’un projet nécessite, du fait de la nécessaire interprétation de la demande, la bonne volonté des acteurs. Cette bonne volonté ne peut pas être contrainte par le pilotage formel.

Fondement de l’action collective

Je définis deux modes de fonctionnement pour un groupe humain qui doit réaliser un travail divisé en tâches aboutissant à un livrable : coopération et collaboration. Ces modes sont qualitativement très différents.

Coopération et rationalité

La coopération est le mode « archaïque » de collaboration, je n’ose dire naturel, mais c’est celui identifié dans tous les groupes humains y compris les tribus les plus « sauvages » étudiées par Lévi-Strauss. Par exemple, j’organise un barbecue avec des amis, l’un s’occupe de la viande, l’autre du vin, un autre du grill, etc…

Je n’ai besoin de faire une charte projet, d’organiser un pilotage ; chacun est compétent dans sa tâche et tous avons une vision et une motivation évidente pour le résultat concret dont nous allons bénéficier concrètement. Si un est défaillant, il génère un problème pour le groupe et va se retrouver en situation pénible en termes d’intégration et de relation ; surtout que nous nous sommes cooptés.

En termes sociologiques, la coopération implique que l’ensemble du projet entre dans le périmètre de rationalité limitée des acteurs. Cela fonde par exemple en grande partie la philosophie d’action « agile » essentiellement coopérative.

La rationalité limitée est une notion introduite notamment par le sociologue Michel Crozier pour expliquer des comportements apparemment irrationnels d’acteurs a priori intellectuellement normaux. Elle souligne la limite dans le temps et l’espace du champ de rationalité humaine. Sans cette notion, il est inexplicable que des gens fument, jouent à l’Euromillions ou travaillent dans le conseil. Chacun a un champ plus ou moins vaste mais il reste limité. Cela rejoint notamment les travaux menés par Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, sur les biais psychologiques de la décision.

Collaboration : un construit social

Quand l’objectif du projet est trop vaste ou trop étranger pour entrer dans ce champ de rationalité limitée des acteurs, il faut formellement organiser la division du travail entre les différents groupes. Il faut alors une gestion de projet, l’attribution formelle de responsabilité, des livrables partiels, etc…

Néanmoins, les acteurs travaillent concrètement dans le champ de la coopération. Au quotidien, ils interagissent avec leur environnement humain immédiat de manière informelle.

Tout l’enjeux de la collaboration est alors de transformer un objectif conceptuel (le résultat du projet) en une multitude d’objectifs concrets pour les acteurs, reliés à des conséquences concrètes, entrants dans leur vécu (coopération) et suffisamment coordonnés pour aboutir au résultat.

Un exemple basique de cette transformation est la traduction d’objectifs individuels en conséquence concrètes de rémunération, d’évaluation et de carrière. Par exemple, si mon chef me demande de livrer tel module informatique en tel délai, cela n’a pas de sens pour moi, je n’y vois pas mon intérêt personnel, bien que comprenant son utilité collective, et les conséquences concrètes sont plutôt négatives (travail, stress).

Je vais le faire car j’y vois les conséquences relationnelles directes avec mon chef, mes collègues et les conséquences concrètes pour moi financières et statutaires dans l’équipe. L’effet du jugement du groupe sur ma représentation propre est également important.

Limite du formalisme pour assurer la qualité du résultat d’un projet

L’origine de la limite

Tous ceux qui ont travaillé avec l’offshore, particulièrement indien, comprennent dans leur chair qu’il est quasiment impossible de s’assurer formellement d’un résultat dans un projet.

Quel que soit le niveau de détail descriptif du livrable, dans une limite économiquement acceptable et sauf à le réaliser directement, il y a toujours un champ interprétatif important.

Le seul cas où la description d’un livrable peut être non ambigüe et exhaustive est la production industrielle elle-même quand il s’agit de reproduire un objet à plusieurs millions d’exemplaires. Même les processus de services ne sont pratiquement descriptibles exhaustivement dès lors qu’il y a une interaction humaine dans le processus et donc une interprétation.

Dans le cas industriel, il ne s’agit plus d’un projet et le coût de description est mutualisé sur les millions d’exemplaires.

Les conditions nécessaires pour assurer la qualité

Du fait de cette limite, il est nécessaire que l’acteur ou le groupe d’acteurs comprenne l’objectif concret du livrable et son utilisation par les suivants.

Il est également nécessaire qu’ils fassent preuve de la bonne volonté nécessaire pour le rendre effectif en complétant ce qui manque éventuellement ou en l’ajustant pour les suivants. Cela passe par une interaction coopérative avec les clients du livrables.

Les méthodes dîtes « agiles » par exemple sont une tentative pour s’assurer simultanément de la compréhension concrète et de la bonne volonté. Il s’agit donc d’un fonctionnement coopératif de qualité qui supporte le fonctionnement collaboratif. Si ce n’est pas le cas, vous obtenez un livrable formellement conforme et effectivement inutilisable.